Remote Leadership – erfolgreich Führen auf Distanz!

Thomas sitzt in Wien im Homeoffice, Sabine befindet sich am Flughafen, weil sie in einer Stunde nach Berlin fliegt und Katharina sitzt in Amsterdam beim Starbucks. Die drei werden gleich ein gemeinsames Remote-Meeting durchführen.

Von heute auf Morgen mussten viele Mitarbeiter und Führungskräfte ins Home-Office wechseln und damit einhergehend wurde neben der gesamten Führung auch die Organisation auf den Kopf gestellt. Jetzt sollte man sich zwei Fragen stellen, habe ich ein organisatorisches Konzept dafür und
habe ich auch die Skills im Hause? Spezielle Skills sind gefragt bei den Mitarbeitern und auch Führungskräften.


Eine Menge Vorurteile und persönliche Befindlichkeiten können remote Arbeitsplätze zu Fall bringen. Einige Vorurteile sind, dass die Mitarbeiter dann eh nicht arbeiten, wenn sie zu Hause sind. Dann werden sie von ihren Kindern abgelenkt und vereinsamen. Persönliche Befindlichkeiten seitens der Führungskraft sind, dass sie die Mitarbeiter nicht kontrollieren kann. Sie weiß nicht, was der Mitarbeiter zu Hause macht. Doch wie lässt sich das lösen?


In den man den Führungskräften und Mitarbeitern Fähigkeiten vermittelt, die es ermöglichen eine remote Organisation zum Erfolg zu führen. Auf der anderen Seite braucht man organisatorische Rahmenbedingungen, die genau das zulassen.

Aufgrund politischer Bedingungen gibt es einen Geschäftsführer, der eine Assistentin hat, die aufgrund der politischen Auflagen Home-Office betreiben muss. Organisatorisch wird nichts angepasst und die Mitarbeiterin arbeitet jetzt einfach einige Stunde pro Woche von Zuhause
aus. Er hat wohl auch diesbezüglich mit der Mitarbeiterin keine wirklichen Gespräche geführt, die darauf abzielen den Arbeitsfluss abzustimmen. Und so kommt es, dass sie das arbeitet was sie für richtig hält. Doch es stellt sich heraus, dass es einige Dinge gibt, die der Geschäftsführer ganz anders sieht. Und so kommt es unweigerlich zu einem Konflikt.
Dem Geschäftsführer geht es seelisch nicht gut, weil er ja nicht weiß, was sie Zuhause macht. Der Assistentin geht es nicht gut, weil sie befürchtet, dass ihr Chef denkt, dass sie nichts arbeitet. Im Endeffekte kommt es zu einer Trennung, weil der Geschäftsführer unzufrieden ist.
Diese wahre Geschichte sieht zwar aus wie ein Einzelfall, ist sie aber nicht.

Manche Betriebe machen das auch mit mehreren Home-Office Arbeitsplätzen, die organisatorisch nicht gut definiert sind und wo auch das Zusammenwirken zwischen Mitarbeiter und Führungskraft nicht gut geregelt ist. Was man in Wirklichkeit braucht und das ist zugleich die
Herausforderung, ein Bi-Komponentenmodell, das organisatorische Bedingungen, wie qualifikatorische Bedingungen definiert.


Wir haben aufgrund unserer 30-jährigen Erfahrung in der Führungskräfteentwicklung und Unternehmensberatung ein solches Bi-Komponentenmodell entwickeln können. Damit jeder Leser Zugriff darauf hat, haben wir ein Whitepaper Remote Leadership erstellt, dass
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